感召力面试技巧:什么人值得追随
日期:2017-12-19 浏览
 感召力,是领导者对追随者的影响力。过去人们认为,感召力来源于领导者自身,它是领导者的人格魅力。

  现代研究发现,感召力不在领导者身上,它在领导者的成功故事当中。如果领导者的故事,引发了我的共鸣,我愿意按照他的足迹,一步一步地走下去,去实现我自己的成功,在这种情况下,领导者对我的影响,才是感召力。

  感召力不是领导者的人格魅力,而是追随者对其成功过程的理性认同,这个认同叫做生涯参照(career reference)。

  生涯参照,是追随者和崇拜者的分水岭。如果我认同领导者的成功,愿意重走他的成功道路,我就是他的追随者。领导者和追随者的关系,像大树和小树,既相互映衬,也相互竞争。能吸引追随者,领导者这一棵树,会变成一座森林。如果我仰慕领导者,但不理解他成功的过程,我就是他的崇拜者。领导者和崇拜者的关系,像大树和藤蔓。藤蔓缠身的大树,最终会不堪重负,轰然倒下。

  看一家企业有没有活力,会不会基业常青,可以看创始人的成功故事能吸引什么人,是吸引追随者,还是崇拜者。假定张三和李四,是两家企业的创始人,下面是他们两个人的成功故事。

  【故事一】平常的张三:张三是个平常人,他的家庭、学校、长相、智力都很平常。张三唯一的不平常,是能替顾客多想一步。例如,张三最初卖衣服,会用手工把扣子再缝一遍,因为机器缝的扣子容易掉。时至今日,公司每一款新产品,都要在内部试用三个月,没毛病才能上市。这个步骤,维护了公司声誉,是基业常青的保障。

  上面的故事,讲述了张三成功的原因和成功的过程。向往成功的人,可以把张三的故事,当作自己的参照,这便是生涯参照,定义如下:客观成功路径的主观遵循。

  创始人的成功故事,能反映企业的基本理念。按张三公司的宣传,公司能吸引的人,主要是张三的追随者,他们不相信命运、不投机取巧,只相信把事情做好,替顾客多想一步。这样的公司,有活力、有定力。

  【故事二】伟大的李四:李四是旷古烁今的奇才,智商情商都远超常人。在少年时代,李四就立志解决世界的终极问题。李四的婚姻也不同凡响,李四夫人是名门之后,风华绝代。他们的结合,组合了优质资源,为李四的商业帝国,打下了坚实的基础。

  这个故事,把李四的成功解释为命运,这样的成功,只能向往,无法参照。按李四公司的宣传,公司能吸引的人,主要是李四的崇拜者,他们不相信做事,只相信命运。这样的公司,做事不认真,热衷于关系和人脉,把主要的精力用在公关宣传上。

  管理学家做过专题研究,发现从事庞氏骗局的公司,和那些看似风光无限,刹那间就轰然倒下的公司,都会把CEO吹嘘成天赋异禀的奇才。这些公司的CEO,往往有很强的人格魅力,要不然,也骗不到众多的投资人和供应商。

  基于专题研究的成果,当代的领导学教材,不再提“领袖气质、人格魅力”这些概念,而是增加了一个章节,专门介绍不道德的魅力型领袖,以及识别他们的方法。

  在古代中国,佛教禅宗的经典中,早有类似的警示。佛祖在《金刚经》中说过:若以色见我,以音声求我,是人行邪道,不能见如来。这句话的意思,可以这样理解:不能从外表去判断一个人是不是如来,所谓人格魅力,往往是邪门歪道,不是真如来。

  领导者的成功光环,会幻化为世人眼中的“人格魅力”,并引发盲目崇拜。能不能战胜诱惑,为自己的人格“去魅”,决定了这个领导者,是否值得追随。按这个标准,拿破仑是很值得追随的领导者。

  拿破仑24岁当将军,27岁当司令,35岁当皇帝。他的军事指挥才能,可以和凯撒媲美。拥有如此成功的人生,拿破仑对此的解释,不是自己的血统高贵、情操高尚、人格伟大,而是自己的细心观察、脚踏实地,和积极创新。

  1796年,27岁的拿破仑担任法国驻意大利军队的司令。上任仅一个月,拿破仑率领这支三万人的军队,在15天里连打六场胜战,把八万奥地利军队赶出了意大利。取得如此辉煌的战绩,世人都说拿破仑有指挥天赋。而他却说,这六场胜战,没有一场是靠天赋取得的,任何一个战区司令,只要能亲临一线,都会和他一样指挥作战。

  在拿破仑的时代,军队按军种编制,步兵、骑兵、炮兵,各自独立。到了战场上,步兵、骑兵、炮兵,都听从司令官的指挥。但是,能指挥所有兵种的战区司令,都不在战斗的现场,导致各兵种无法协同作战。

  拿破仑指挥作战,都会亲临战场,他能把炮兵的威慑、骑兵的冲锋,和步兵的推进,形成协同轮动,再加上穿插迂回,能产生多轮次、多方位的冲击。和拿破仑打对手战的军官,只能指挥“列队、敲鼓、齐步走”的战斗。面对拿破仑的协同作战,传统军队只有招架之功,全无还手之力。

  如此强大的指挥优势,拿破仑认为,来源不是自己的天赋,而是对手指挥体系的落后。拿破仑是战区司令,他的对手,是一个陆军上校、一个骑兵中校和一个炮兵上尉。司令与上校对阵,属于降维打击,赢是必然。

  在多年的战斗生涯中,拿破仑发明了协同作战、协同指挥,和混编体制,这些都是军事史上跨时代的发明。众人都说他是天才,而拿破仑自己,则把这些发明看成是必然。他说,任何一个将军出身的皇帝,只要想赢得战争,就会做出同样的发明。

  拿破仑的可贵之处,在于他的成功故事。拿破仑在一生中,都坚信自己是奋斗者,不是上帝遴选出来的伟人。1804年,拿破仑在自己的加冕典礼上,没有按传统跪下,让教皇给自己带上皇冠。他从教皇手里接过皇冠,站着给自己戴上,再从教皇手里接过皇后的皇冠,给皇后戴上。他用这个举动,向全世界宣布,拿破仑是自己奋斗出来的皇帝,不是上帝遴选出来的皇帝。

  在选拔将领时,拿破仑废除了门第观念,注重唯才是举。他说过的最有名的一句话,是“不想当将军的士兵不是好士兵”。在拿破仑的时代,这句话是革命性的。当时的欧洲,各国军队中的军官,是清一色的贵族子弟,平民子弟只能当兵。士兵想当将军,简直是痴人说梦。

  拿破仑的这句话,吸引了大批的追随者。受到这句话的感召,各个国家相信奋斗的年轻人,纷纷加入法国军队,并把自由、平等、博爱,这三条法兰西精神,传遍欧洲。

  在当代领导学中,把拿破仑这样,不关注人格魅力,而是相信成功过程的领导,叫做感召型的领导。感召型的领导,能吸引一批又一批的追随者,把企业的核心竞争力,一代又一代地传承下去。

  那些关注人格魅力,不关注成功过程的领导,叫魅力型的领导。如果一家企业,魅力型的领导是主流,这样的公司会吸引一批又一批的崇拜者,把公司初创时的奋斗文化,慢慢转化为崇拜者的依赖文化,公司也会变得麻木、迟钝、效率低下。因此,管理类岗位的招聘,要认真筛除魅力型的领导。

  问题来了,如果我来应聘管理岗位,你怎么知道,我是魅力型的领导,还是感召型的领导?可以做一个“生涯规划测试”。看我能不能协助下属,规划他们的生涯发展。生涯规划测试,是问两个问题,第一个问题:请举例说明,你的下属,要晋升到你现在的职位,需要提高哪些能力?

  回答第一个问题时,如果我列举的能力,是高尚的情操、宽广的胸怀,和伟大的人格,这说明我是个魅力型的领导,这次面试就可以结束了,不用再问第二个问题。

  如果回答第一个问题时,我列举的能力,是研发立项、产品迭代,和任务外包,这说明我有可能是感召型的领导。在这个情况下,再问第二问题:为了让下属获得这些能力,你做了些什么?如果我说,我什么也没做,下属的生涯发展,是他自己的事,我只是他的上级,不是他的教练。这说明我无心无力,不知道怎样帮助下属成长。我这样的上级,只是一个强人,不是能人,也不是好人,不值得追随。

  如果我说,我花了两年时间,让下属从外包管理开始,逐步掌握产品迭代的规律。然后,我又花了一年时间,让下属参加立项研讨、主持立项会议,让他慢慢理解研发立项的流程。经过三年的培养,下属基本上能胜任我的工作。这样回答问题,说明我有能力规划下属的生涯,我是值得追随的领导。

  值得追随的领导,能和下属一起规划他的明天,以帮助他实现更加美好的自己。正如拿破仑所说:每一个士兵的行囊里,都装着一根元帅的指挥棒。